การพัฒนาและขับเคลื่อนบุคลากรภาคอุตสาหกรรมในยุค 4.0 เป็นกระบวนการที่สำคัญอย่างมาก เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นจะมีผลกระทบต่อการทำงานและความรู้ของบุคลากร การพัฒนาบุคลากรในภาคอุตสาหกรรมให้มีความรู้และทักษะที่เหมาะสมกับยุคนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องใส่ใจอย่างมากในปัจจุบัน การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น การฝึกอบรมออนไลน์ Reskill/ Upskill/Deskill การใช้ระบบประเมินผลงานแบบอัตโนมัติ และการสร้างชุมชนการแบ่งปันความรู้ก็สามารถช่วยเสริมสร้างทักษะของบุคลากรก้าวทันสมัยอยู่ตลอด
เนคเทค สวทช. โดยศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน (SMC) ได้สรุปสาระสำคัญของการเสวนาการพัฒนาและขับเคลื่อนบุคลากรภาคอุตสาหกรรมในยุค 4.0 จากวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิจากภาคอุตสาหกรรม ถ่ายทอดมุมมอง แนวคิด ประสบการณ์ในการพัฒนากำลังคนของตนอย่างไร จากการเปิดตัว ศูนย์ฝึกอบรม SMC ACADEMY โดย ศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน (SMC) ภายในงาน INTERMACH ครั้งที่ 18 ประจำปี 2024
คุณกมลทิพย์ เตชนันท์
รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและบริหาร ส่วนงานพัฒนาระบบดิจิตอลและเทคโนโลยีสนับสนุนการผลิต บริษัท สยามโตโยต้าอุตสาหกรรม จำกัด (STM) ซึ่งเป็นโรงงานผลิตเครื่องยนต์ทั้งดีเซลและแก๊สโซลีนให้กับบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ทั้งในประเทศและส่งออกต่างประเทศ ดูแลงานด้าน Digital Development มีหน้าที่ในการพัฒนาดิจิตอลให้กับโรงงาน และทำเทคโนโลยีสนับสนุนการผลิต อยู่ภายใต้ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล คือนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาที่เกิดขึ้นมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับบริษัททั้งในสำนักงานและโรงงานอุตสาหกรรม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในโรงงาน ลดงานที่ไม่จำเป็นในโรงงานแทนที่คน นอกจากนี้ยังรับผิดชอบเรื่อง infrastructure และเตรียมอุปกรณ์ต่างๆ ให้พร้อม เพื่อให้ผู้บริหารหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสามารถดูข้อมูลเป็นเรียลไทม์ ประกอบการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว ถือเป็นการสนับสนุน Productivity Quality Cost อีกด้วย
คุณโฆสิต หนูฤทธิ์
ผู้จัดการฝ่าย Engineering & Technical บริษัท นวพลาสติกอุตสาหกรรม จำกัด (NPI) เป็นบริษัทในเครือเอสซีจีซี (SCGC) หรือ บริษัท เอสซีจี เคมิคอลส์ จำกัด (มหาชน) ผู้นำวัตถุดิบพลาสติก เช่น PVC, PC, PE นำมาขึ้นรูปเป็นสินค้า เชื่อว่าแทบทุกหลังคาเรือนต้องมีสินค้าพลาสติกของ NPI อยู่ เช่น ข้อต่อ, วาล์น้ำ, ท่อระบบร้อยสายไฟ หรือท่อในแปลงเกษตร รวมถึงสินค้าตกแต่งบ้านต่างๆ VINYL ภายใต้แบรนด์ WINDSOR มีโรงงานผลิตทั้งไทยและต่างประเทศในรอบภูมิภาคอาเซียน ประสบการณ์เคยดูแลงานด้าน operational productivity improvement มีหน้าที่หลักรับผิดคือชอบการเปลี่ยน (Transform) ทางธุรกิจ ซึ่งในช่วง 10 ปีที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดการพึ่งพาแรงงานในโรงงาน เช่น กระบวนการในการฉีดการรีดพลาสติก ที่ต้องใช้แรงงานต่อคน/เครื่อง เป็นจำนวนมากในการดูแลสายผลิต จึงได้เปลี่ยนจาก Manual เป็น Automation/Robotic
สังเกตได้ว่าจะพบ Keyword จากทั้ง 2 ท่าน ไม่ว่าจะเป็น การเปลี่ยนผ่าน/transform, product, process improvement ซึ่งนำไปสู่เรื่องการพัฒนานวัตกรรมในมิติด้านเทคโนโลยี รวมถึงเรื่องคน (People) และดิจิทัล(Digital) ทั้งหมดนี้คือ Digital transformation ประกอบไปด้วย Technology, Process, People Strategy ซึ่งจะเปลี่ยนผ่านสื่อดิจิทัลไปสู่อุตสาหกรรม 4.0
กระจกสะท้อน Vision ที่นำพาไปสู่อุตสาหกรรม 4.0
คุณกมลทิพย์ เล่าว่า บริษัท สยามโตโยต้าอุตสาหกรรม จำกัด (STM) มีวิสัยทัศน์เน้นความเป็นเลิศทางการผลิต โดยใช้นวัตกรรมเพื่อตอบสนองธุรกิจใหม่ๆ ในอนาคต อย่างการเข้ามาทดแทนเครื่องยนต์ปัจจุบันด้วยรถไฟฟ้า ทำให้บริษัทฯ ต้องมีการปรับตัววางแผนเตรียมการผลิตสินค้าใหม่ที่จะเข้ามาในอนาคต รวมทั้งเรื่องการแข่งขันในด้านต้นทุนการผลิตอีกด้วย เนื่องจากบริษัทฯ ส่งสินค้าให้โตโยต้าที่เดียวเท่านั้น จึงต้องแข่งขันภายในกับโตโยต้าด้วยกันเองอีกด้วย ฉะนั้นต้นทุนที่ไหนถูกก็คือที่นั่นจะเป็นที่สุดท้ายที่ทางโตโยต้าจะเลือกให้ผลิต การแข่งขันทางด้านต้นทุนทางการผลิตจึงสำคัญ ปัจจุบันต้นทุนแรงงานในประเทศไทยปัจจุบันสูงขึ้นเรื่อยๆ จึงไม่แปลกที่ระบบอัตโนมัติเข้ามา หรือ Industry 4.0 กลายเป็นปัจจัย/นโยบายสำคัญของบริษัท
พันธกิจหลักสำคัญ 2 ของบริษัทฯ คือ การเตรียมธุรกิจให้พร้อมสู่อนาคต และรักษามาตรฐานในการผลิตสินค้าอย่างมีคุณภาพต่อไป สำหรับการเตรียมธุรกิจให้พร้อมสู่อนาคต บริษัทฯ ให้ความสำคัญปรับปรุงกระกวนการผลิตให้เป็นอัตโนมัติมากยิ่งขึ้น (Monozukuri) และการพัฒนาบุคลากร (Hitozukuri) ซึ่งผู้บริหารให้ความสำคัญมากทั้งพนักงานในไลน์การผลิตพัฒนาจากการอบรม ให้ความรู้ ฝึกฝน ใช้งานเทคโนโลยี/นวัตกรรมต่างๆ ที่นำมาใช้ในโรงงานได้ และการพัฒนากลุ่มผู้พัฒนา ได้แก่ Engineering/Support/ Maintenance/IT ทำหน้าที่ในการพัฒนาระบบสารสนเทศ ระบบอัตโนมัติ และระบบดิจิทัลต่างๆ ให้ไปใช้ในโรงงานได้ ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทฯ Digital Transformation (DX) ผ่านการจ้าง vendor ในการพัฒนาทำให้บริษัทฯ ขาดทักษะ ประกอบกับการไปดูงานจากบริษัทอื่นๆ พบว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จสามารถที่จะพัฒนาด้วยตัวเองได้ จึงทำให้เกิดนโยบายการพัฒนาบุคลากร นี่คืออีกหนึ่งในพันธกิจสำคัญขององค์กร
คุณโฆสิต เล่าว่านวพลาสติกเป็นบริษัทในกลุ่มวัสดุก่อสร้างที่เกิดขึ้นในช่วงอุตสาหกรรม 2.0 ซึ่งเป็นบริษัทส่วนใหญ่ของประเทศไทย มีกระบวนการผลิตในโรงงานที่แตกต่างจากโรงงานปิโตเคมีในกลุ่ม SCGC ที่เกิดมาเป็นอุตสาหกรรม 4.0 ตั้งแต่แรก (Industrial Process) สามารถเปลี่ยนสู่ดิจิทัลได้ทันที ความยากในการเปลี่ยนผ่านจาก 2.0 เป็น 3.0 คือ การเปลี่ยนกระบวนการควบคุมแบบคอมพิวเตอร์ ใช้ automation Robot เหล่านี้คืออุตสาหกรรม 3.0 ซึ่งบริษัทฯ เริ่มเปลี่ยนผ่านตั้งแต่ปี 2007 ในชื่อว่า นวทรานฟอร์มเมชัน โดยใช้กลไลระบบลีน (LEAN) เป็นแก่นกลาง ซึ่งมีอยู่ 3 เฟส จาก Lean Manufacturing ใช้มา 7 ปีแล้วเปลี่ยนผ่านสู่ Lean Automation และกำลังจะไปต่อ Lean Digital
ผนวกกับใช้ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือระบบการผลิตของ TOYOTA ที่เน้นการลดต้นทุนการผลิตด้วยการกําจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆ จากกระบวนการผลิต
ประกอบกับการปรับลด Waste ในกระบวนการ หรือเครื่องจักรเดิมที่มีอยู่ที่ยังต้องใช้ต่อ จึงเป็นโจทย์ว่าแล้วจะทำอย่างไรให้ข้ามผ่านจากอุตสาหกรรม 2.0 ให้ได้ ซึ่งบริษัทฯ ใช้เวลานานพอสมควรในการเปลี่ยนผ่านจากเครื่องจักที่ทำงานด้วยคนแบบ Manual มาเป็นเครื่องจักที่ทำงานร่วมกับ Robot เกือบทั้งหมดนานกว่า 10 ปี ปัจจุบันกล่าวได้ว่าบริษัทฯ ก้าวมาถึงปลายทางอุตสาหกรรม 3.0 และกำลังก้าวสู่อุตสาหกรรม 4.0 แล้ว
สำหรับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัทฯ ก็ตั้งเป้าไว้ชัดเจน รวมทั้งการทรานฟอร์มแบบ Professional excellence แต่ความยากอยู่ตรงที่แล้วจะทำอย่างไรให้เครื่องจักรเดิมสามารถที่จะรองรับและทรานฟอร์มสู่ดิจิทัลต่อไป
แผนงาน / โครงการตัวอย่าง
คุณกมลทิพย์ ยกตัวอย่างให้ฟังว่าบริษัท STM เดิมมีเครื่องจักรเก่าในโรงงาน ก่อนหน้ามีการตั้งหน่วยงานที่ชื่อว่า Innovation ทำเรื่องของ Automation, AI แต่การที่จะก้าวไปสู่ Industry 4.0 นั้น บริษัทฯ ต้องการรู้ว่าองค์กรควรปรับปรุงด้านใดทางธุรกิจ เพื่อก้าวไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 จึงร่วมกับศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน (SMC) เพื่อประเมิน Thailand industry 4.0 index ใน 6 มิติหลัก 17 มิติย่อย พบว่าจุดที่ต้องปรับปรุงและแก้ไขก่อน คือ System Integration รวมทั้งการพัฒนาบุคลากร จึงเกิดเป็นโครงการพัฒนา IT ร่วมกันในทุกฝ่าย โดยในปีนี้มีการตั้งเป้าหมายตั้ง Model Line หนึ่งขึ้นมาให้เป็น Smart Factory ที่สมบูรณ์แล้วค่อยขยายผลไปทั้งโรงงาน
คุณโมษิต เล่าให้ฟังว่าคงเริ่มต้นคล้ายๆ กัน สำหรับทุกที่ที่เริ่ม Transform คงเริ่มจาก Pilot plant, Model Line ในคอนเซปคล้ายๆ กัน ตอนนี้ยังไม่ได้ทำการประเมิน Thailand i4.0 index แต่อยู่ในขั้นเตรียมแผนการเพื่อเข้าประเมินต่อไป เมื่อก่อนเกณฑ์การประเมินอุตสาหกรรมมาจากหลายแหล่ง ซึ่งของเดิมทาง SCGC ได้ร่วมมือกับประเทศเยอรมัน ส่งพนักงานไปเรียนและกลับมาประเมิน ทำให้เห็นจุดที่ต้องปรับปรุงในส่วนของ Operation Technology: OT ความยากในการเปลี่ยนให้เครื่องจักรทั้งหมดควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ทั้งหมดได้ก่อน หรือการเปลี่ยนข้อมูลจากการเขียนกระดาษสู่การใช้ IPAD รับค่าข้อมูล (Digitize) นำไปสู่ขั้นถัดไป คือ Connectivity เป็นการรวมข้อมูลไว้ในที่เดียวกันทั้งเครื่องจักรเก่าผ่าน IoT และเครื่องจักรใหม่ที่เป็นดิจิทัลอยู่แล้ว จึงเกิดเป็น Model: NAVA X Digital Platform ทั้ง connectivity visualization เพื่อเห็นสถานะปัจจุบัน ทั้งหมดนี้จึงเป็นการแก้ไขปัญหา Paint Point ภายในกันเอง เพราะบริษัทฯ เชื่อว่าไม่มีใครรู้ปัญหาและสามารถ connectivity ได้ดีเท่ากับทำกันเอง เรียกทางเทคนิคว่า Co-Creation ระหว่างทีมโรงงานและทีมภายนอกในการแก้ปัญหาร่วมกัน
แนวทางการวางแผน “ด้านพัฒนากำลังคน” เพื่อเดินไปสู่ Industry 4.0
คุณกมลทิพย์ กล่าวว่า ทางบริษัทฯ มีโครงการทำ Digital Transformation (DX) โดยเริ่มจากผู้บริหารก่อน โดยปรับทัศนคติว่าต้องเริ่มอะไร อย่างไร เมื่อผู้บริหารระดับกลางรับนโยบายมาแล้วจะเริ่มดำเนินการต่อ วางโครงการที่จะทำก็จะเริ่มทำการสำรวจความต้องการในบริษัทและทักษะของวิศวกร Innovation OT และ IT ในส่วนของปัญหาต่างๆ ที่ยังขาดอยู่ โดยส่งพนักงานมาฝึกอบรมที่ SMC Academy ภายใต้ศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน (SMC) รวมทั้งมีการพูดคุยเพื่อเอาไป Customize ขยายผลในโรงงานต่อไป โดยบริษัทส่งพนักงานฝ่านวิศวกรและ IT เข้าร่วมอย่างละครึ่งๆ ในรุ่นแรก เพื่อให้สามารถปฏิบัติได้จริง ประกอบด้วย ขั้นพื้นฐาน ขั้นวางโครงสร้างต่างๆ และขั้นสูง
คุณโฆษิต เล่าว่าสำหรับ SCGC จะมีความแตกต่าง โดยเริ่มต้นเมื่อ DX เข้ามาใหม่ๆ ทางบริษัทฯ ได้ไปดูงานในที่ต่างๆ ในประเทศไทยมาเหมือนกัน แต่ก็ไม่เหมาะกับบริบทของบริษัท จึงตั้งเป็น Pilot Project และ Pilot Team มา 3 ปีแล้ว ตอนที่อยู่แผนก Operation Productivity Improvement (OPI) ได้พัฒนาทีมวิศวกรที่เป็น Mechatronic เต็มที่แต่ก็พัฒนาไปสุดทางได้แค่ Automation & Robotics ทำให้เมื่อต้องพัฒนาในเรื่องของ Digital จึงไม่พร้อม ทาง HR รวมทั้งตนเองไม่สามารถบอกได้ว่าต้องเลือกหลักสูตรอะไร ทำให้ต้องตั้งทีมใหม่ จำนวน 4 คน แยกออกจากงานเดิม ทำหน้าที่เสมือนเข็มทิศนำทาง บริษัทฯ สร้างโรงงานต้นแบบขึ้นมา 1 อาคาร เพื่อให้ให้ทดลองทำ ให้อุปกรณ์พร้อม สามารถเลือกเรียนคอร์สที่นำมาต่อยอดด้านการผลิตได้ เมื่อทดลองแล้วจึงหาข้อสรุปให้ทางบริษัทฯ ว่าต้อง Build Up คน ก้าวสู่ Digital อย่างไร ซึ่งทำมาประมาณ 2-3 ปี แล้วพบกว่า ต้องเพิ่มจำนวนคนให้เขียน Python ได้ ใช้ IoT เป็น
จึงเป็นที่มาในการขยายกำลังคน โดยคัดเลือกบุคคลากรที่มีศักยภาพจากสาย IT, OPI และ Engineering รวมถึงระดับประกาศนียบัตรวิชาชีพชั้นสูง (ปวส.) โดยได้หารือร่วมกับ SMC Academy จัดอบรมคอร์ส Basic IoT ขึ้นมาก่อน พอในระดับ Advance จะเหลือเพียงระดับ Engineer ที่มาเรียน ปัจจุบันบริษัทจึงมีบุคลากรที่สามารถใช้อุปกรณ์ IoT ได้ประมาณ 10 กว่าคน และเริ่มขยายขอบเขตโครงการนวเอ็กซ์ สู่เครื่องจักร จาก 1 อาคาร สู่ 1 plant ที่โรงงานสาขาสระบุรี ขยายในรูปแบบนี้ไปเรื่อยๆ โดยสรุปแล้ว สำรับบริษัทฯ ใช้วิธีการและให้คนนำทางไปก่อน แล้วให้คนมาบอกว่าควรใส่อะไรให้บุคคลากรในการพัฒนาคนต่อไป ต้อง Transform คนอย่างไร
ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงจะมีทั้งความกลัว ความเสี่ยง เกิดขึ้น
องค์กรต้องกล้าที่จะเสี่ยง กล้าลงทุนไปก่อน solution ถึงจะเกิด บางอย่างก็ต้องยอมทิ้ง
การประเมินผล แนวทางการเดินหน้าระยะต่อไป
คุณกมลทิพย์ เล่าว่าหลังจากที่อบรมเสร็จ ทางบริษัทฯ วัดผลและประเมินโครงการโดยให้ผู้พัฒนาเลือกโพรเจกต์จริงมาทำ โดยมีทีมงานจาก SMC Academy ให้คำปรึกษาไปในรูปแบบ Workshop ขณะเดียวกันบริษัทฯ ได้มีส่วนร่วมในโครงการ IoT Hackathon และ “ต่อกล้าอาชีวะ” ของเนคเทค ซึ่งปีนี้ได้ขยายผลไปทั่วประเทศ เพื่อเฟ้นหาบุคคลากรที่มีมีความพร้อมต่อการพัฒนาอีกด้วย
คุณโฆษิต ให้ความเห็นว่าการจะปรับเปลี่ยนเรื่องใดๆ ควรจะมีคอนเน็กชันกับหลายๆ วงการ ไม่ว่าจะสถาบันการศึกษา หรือ เนคเทค ซึ่งช่วยในการจัดหลักสูตรและปรับให้เหมาะสมกับพนักงาน ดังนั้นเมื่อเนคเทคมีกิจกรรม บริษัทฯ ได้เปิดมุมมอง และมีส่วนร่วมว่าทำอะไรกันบ้าง เช่น การพัฒนาบุคคลกร เพื่อประโยชน์ต่อการสรรหาบุคคลากรที่องค์กรต้องการในอนาคตว่าควรมีอะไร? ที่ผ่านมาทางบริษัทฯ ได้มีส่วนร่วมกับโครงการอย่างสหกิจศึกษา เด็กที่ผ่านการฝึกอบรมกับทาง SCGC จะมาฝึกงานกับบริษัทอาจจะ 3 เดือน หรือ 6 เดือน ซึ่งตอนนี้ในหลายๆ องค์กรของประเทศไทยพยายามผลักดันให้ทรัพยากรบุคคลพร้อมทำงานได้ แต่ในบางสถาบันเท่านั้นที่จะมีเด็กทักษะใหม่ จึงเกิดการแย่งเด็กที่มีศักยภาพ
แนวทางในการพัฒนาและขับเคลื่อนคนในภาคอุตสาหกรรม ไม่ใช่แค่ทำการประเมินเสร็จแล้วมาทำหลักสูตรเพื่อวิเคราะห์หา Training need แต่ควรต้องทำแล้วปรับแก้ Pain Point นั้นได้ การที่องค์กรพัฒนาและขับเคลื่อนคนในภาคอุตสาหกรรมเองจะสามารถรักษาบุคลากรหรือกำลังคนนั้น ต้องทำให้พนักงานรู้ข้อมูล (Inform) สร้างความสนใจ (Interest)ให้มีส่วนร่วม (Involve) เมื่อลงมือทำแล้วจะเกิดแรงบันดาลใจ (Inspire) จึงจะสามารถรักษาบุคลากรไว้กับองค์กรได้นาน