ข่าวสาร

Digital Transformation ภาคการผลิตอย่างไรให้ “สำเร็จ”

บทความ | วลัยลักษณ์ คงพระจันทร์ และนัทธ์หทัย ทองนะ
ถ่ายภาพ | พงศ์ศธร วิศลดิลกพันธ์

เมื่อภาคอุตสาหกรรมต้องเจอกับความท้าทายครั้งใหญ่ ที่นอกเหนือจากเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลกและเทคโนโลยีแล้ว ยังมีวิกฤตโควิด-19 เข้ามาเป็นตัวเร่งให้ภาคอุตสากรรมต้องปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด โดยมีเป้าหมาย คือ “การไปสู่อุตสาหกรรม 4.0” และการไปสู่เป้าหมายนั้นองค์กรจำเป็นต้องรู้จัก เข้าใจ และลงมือทำ “Digital Transformation”

ศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน หรือ SMC (Sustainable Manufacturing Center) ร่วมกับ บริษัท รี้ด เทรดเด็กซ์ จำกัด ชวนกูรูจากเนคเทค สวทช. คณาจารย์จากศูนย์ความรู้และถ่ายทอดเทคโนโลยีเฉพาะด้าน (Center of Technology Transfer: CoTT) และภาคเอกชน ร่วมแลกเปลี่ยนกลยุทธ์ แผนที่นำทาง และกรณีศึกษาการทำ Digital Transformation ในงาน NEPCON FORUM X NECTEC “Digital Transformation in Manufacturing: Strategy, Roadmap, and Practices”

ก้าวสู่อุตสาหกรรม 4.0 อย่างถูกทางที่ SMC

หากถามว่าทำไมประเทศไทยจึงต้องทำ Digital Transformation เพื่อไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 คำตอบทั้งหมดอยู่ที่สถานภาพความพร้อมของอุตสาหกรรมไทย โดยคุณอุดม ลิ่วลมไพศาล นักวิจัย กลุ่มวิจัยไอโอทีและระบบอัตโนมัติสำหรับงานอุตสาหกรรม เนคเทค สวทช. เล่าว่า ปัจจุบันสถานภาพอุตสาหกรรมของไทยอยู่ในระดับ 2.2 (ผลประเมินศักยภาพสถานประกอบการ ภาคอุตสาหกรรมการผลิต จำนวน 1,335 กิจการ โดยสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย) อีกทั้งยังอยู่ในกลุ่ม “ประเทศใกล้ตกยุค” จากรายงาน Readiness for the Future of Production Report 2018 ของ World Economic Forum :WEF ซึ่งสำรวจความพร้อมสู่การผลิตอนาคต โดยใช้ 59 ตัวชี้วัด ในเป็น 2 มิติ ได้แก่ ศักยภาพการผลิตในปัจจุบัน และศักยภาพการผลิตในอนาคต

เมื่อพิจารณาจากสถานภาพปัจจุบันและสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 ที่เป็นตัวเร่งให้อุตสาหกรรมไทยต้องเร่งปรับตัวนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาปรับใช้เพื่อความอยู่รอดทั้งในด้านลดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

แม้อุตสาหกรรม 4.0 จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่การนำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ไม่ใช่เรื่องง่าย ด้วยค่าใช้จ่าย ซึ่งอาจไม่คุ้มทุนสำหรับบางประเภทอุตสาหกรรม จึงต้องพิจารณาอย่างถี่ถ้วนเพื่อความคุ้มค่าในการลงทุน อีกทั้งโรงงานและผู้ประกอบการส่วนใหญ่ยังไม่ทราบว่าการไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 นั้นต้องเริ่มต้นอย่างไร โรงงานของตนอยู่ในระดับไหน และะต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างไร

ด้วยปัญหาดังกล่าว SMC ศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน ด้วยวิสัยทัศน์ “ตอบโจทย์การผลิตยุคใหม่ พัฒนาไทยสู่ Industry 4.0 จึงตั้งเป้าหมายทำให้เทคโนโลยีอุตสาหกรรม 4.0 เข้าถึงง่าย ใช้งานได้จริง ในราคาที่เหมาะสม ด้วยบริการ 5 ด้าน บน 3 ขั้นตอนของความสำเร็จ ได้แก่

การประเมินความพร้อมและวิเคราะห์ปัญหาของโรงงานอุตสาหกรรม โดยใช้ Thailand i4.0 Index ที่พัฒนาต่อยอดจากแบบประเมินตนเองของสภาอุตสาหกรรม โดยศึกษาเปรียบเทียบกับ Index สากลและปรับให้เข้ากับบริบทของประเทศไทย
การเตรียมความพร้อมใน 3 ด้าน ได้แก่ (1) การพัฒนากำลังคนที่มีทักษะเชี่ยวชาญรองรับการเปลี่ยนแปลง (2) การทดสอบเพื่อพัฒนาเทคโนโลยี (Testbed) เพื่อให้นักพัฒนาระบบ (System Integrator) สามารถทดสอบระบบของตนเอง และทำ Proof of Concept: PoC ได้โดยไม่แทรกแซงกระบวนการผลิตจริง (3) การเข้าถึงหล่งเงินทุนรวมถึงสิทธิประโยชน์ด้านภาษีกับอุตสาหกรรมการผลิต
ลงมือปฏิบัติจริง: ด้วยการให้คำปรึกษาเพื่อเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมโดยไม่ได้จำกัดอยู่ที่เทคโนโลยีของเนคเทค สวทช. แต่สามารถผสมผสานกับเทคโนโลยีต่างประเทศที่สอดคล้องกับสถานะความพร้อมของโรงงานนั้น ๆ รวมถึงการสร้าง Low cost platform solotion เพื่อตอบโจทย์โรงงานขนาดเล็กและกลางที่มีเงินลงทุนจำกัด และการวิจัยและพัฒนาเพื่อสร้างเทคโนโลยีที่เหมาะสมกับปัญหาโดยเฉพาะ

SMC ยินดีให้คำปรึกษาการยกระดับประสิทธิภาพการผลิตสู่ Industry 4.0
Facebook Page: facebook.com/smceeci

4 ปัจจัยสำเร็จการทำ Digital Transformation

“ ‘Digital Transformation’ เปรียบเสมือนเส้นทางไปสู่ อุตสาหกรรม 4.0” ผศ. ดร.เดี่ยว กุลพิรักษ์ ผู้ช่วยอธิการบดีฝ่ายภาพลักษณ์องค์กรและการตลาด และอาจารย์ประจำ ภาควิชาวิศวกรรมระบบควบคุมและเครื่องมือวัด คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี กล่าวในเสวนา Factors for a Successful Digital Manufacturing Transformation ร่วมกับ คุณนัธทวัฒน์ ศรีเลิศรักษ์, Distribution Center Manager บริษัท IDS Medical Systems (Thailand) จำกัด ดำเนินการเสวนาโดย ดร.พรพรหม อธีตนันท์ รองผู้อำนวยการฝ่ายกลยุทธ์วิจัยและถ่ายทอดเทคโนโลยี เนคเทค สวทช.

ผศ.ดร.เดี่ยว กุลพิรักษ์ หัวหน้าศูนย์ CoTT ด้าน Digital factory เล่าถึงประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาการทำ Digital Transformation ในอุตสาหกรรมหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็น อุตสาหกรรมเคมี ไฟฟ้า โลจิสติก อาหารและยา ไปจนถึงอุตสาหกรรมด้านยานยนต์ จึงทำให้เห็น 6 องค์ประกอบที่สำคัญของการทำ Digital Transformation ดังนี้

1.Roadmap ที่ชัดเจนจากผู้บริหาร (Transformation roadmap): ผู้บริหารต้องกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย แผนงาน กลยุทธ์ และกรอบงบประมาณที่ชัดเจนในการทำ Digital Transformation โดยแผนงานนั้นต้องมาจากการวางเป้าหมาย หรือ วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนว่าองค์กรต้องการอะไรจากการทำ Digital Transformation เช่น การสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้กับธุรกิจ หรือ การสร้างประสบการณ์ใหม่ให้กับลูกค้า (Customer Experience) การทำ Lean Operation ในกระบวนการผลิต เป็นต้น

โดยแต่ละวัตถุประสงค์จะเกิด Freamwork หรือ Project ตลอดจนมีจัดลำดับความสำคัญ และมีกระบวนการติดตาม ในแต่ละ Framework ได้

2. ทรัพยากรบุคคล (People) การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลขององค์กร ตั้งแต่จำนวนของกำลังคนที่เพียงพอ การประเมินความสามารถทางดิจิทัลเพื่อหาช่องว่างสำหรับวางแผนพัฒนาบุคลากร (Upskill/Reskill) อย่างเป็นระบบ เนื่องจากการอบรมในระยะสั้น ๆ ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว โดย 3 กลุ่มงานที่จำเป็นต้องมีในองค์กรในการทำ Digital Transformation ได้แก่ Data Engineer, Data Analyst และ Data Scientist

3.เทคโนโลยี (Technology): การเชื่อมโยงข้อมูลระบบห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ทั้งหมดของธุรกิจเข้าหากันด้วยเทคโนโลยี

ข้อแนะนำเพื่อลดความกังวลเรื่อง Data Infrastructure เริ่มแรกต้องทำให้ทุกคนในองค์กรมีพื้นที่ปลอดภัยในการลองเล่นกับข้อมูล (Data Sandbox) เปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานสู่ “Digital Citizen” ที่ทุกคนสามารถบอกความต้องการข้อมูล สามารถวิเคราะห์ข้อมูลภายในกลุ่มงานของตน โดยเริ่มจากการลองเล่นกับข้อมูลในอดีตก่อนเพื่อไม่ให้กระทบกับ Business IT ให้ทุกคนคุ้นชินกับการใช้และจัดการข้อมูล

สิ่งที่ต้องทำควบคู่กันไปในเชิงของการจัดการข้อมูล คือ การจัดทำธรรมาภิบาลข้อมูล (Data Governance) เริ่มต้นที่ Data Catalog ผู้ใช้ข้อมูลในองค์ฺกรในแต่ละ business function ตลอดห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) สามารถเขียนต้องการข้อมูลอย่างเป็นระบบ โดยองค์กรจะต้องมีกระบวนการจัดการกับข้อมูลให้ถูกต้อง ทันเวลา และพร้อมใช้ เพื่อสร้างคุณภาพของข้อมูล (Data Quality) ถัดมา คือ การสร้างระบบความปลอดภัยของข้อมูล (Data Security) และสุดท้ายความเป็นส่วนตัวของข้อมูล (Data Privacy) การกำหนดสิทธิ์ในการเข้าถึงข้อมูลในแต่ละชนิดขององค์กร

4.กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Process Transformation) เมื่อมีเทคโนโลยีแล้ว ต้องมีกระบวนการที่จะประยุกต์เทคโนโลยีเหล่านั้นให้เข้ากับระบบงานแต่ละส่วน หากลงทุนเทคโนโลยีแล้ว หากพนักงานไม่ใช้ ไม่ปรับกระบวนการทำงานให้เข้ากับเทคโนโลยีย่อมไม่เกิดประโยชน์ และอาจจะต้องมีความจำเป็นที่ต้องปรับบทบาทหน้าที่ของบางฟังก์ชันงานให้มีความสอดคล้อง เหมาะสม และเอื้อต่อกระบวนการที่เปลี่ยนไป

Digital Transformation ต้องเริ่มต้นที่ “คน”
ก่อน "เทคโนโลยี”

แม้ว่า Digital Transformation จะเป็นการนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาปรับใช้ในองค์กร แต่สเต็ปการทำ Digital Transformation ของนั้นปักหมุดที่เรื่อง “คน” เป็นลำดับแรก ยกตัวอย่างความสำเร็จจาก IDS Medical Systems ผู้จัดจำหน่ายเครื่องมือแพทย์รายใหญ่ดำเนินธุรกิจใน 9 ประเทศทั่วภูมิภาคเอเซีย โดยมีกลุ่มลูกค้าเป็นผู้ให้บริการทางการแพทย์และสถาบันการแพทย์ทั้งภาครัฐและเอกชน

คุณนัธทวัฒน์ ศรีเลิศรักษ์ Distribution Center Manager, IDS Medical Systems (Thailand) เล่าว่า IDSได้เริ่มต้นทำ Digital Transformation 3-4 ปี ก่อนการแพร่ระบาดของ Covid-19 ด้วยแผนและนโยบายที่ชัดเจนจากผู้บริหาร โดยปักธงทำ Digital Transformation เพื่อไปสู่ความเป็นเลิศด้านการปฏิบัติการ (Operations Excellence) โดยเปรียบ Digital Transformation เสมือนการปฏิวัติกระบวนการทั้งหมดขององค์กร ดังวิสัยทัศน์ “Digital Transformation Revolutionises Supply Chain Management”

การปักธงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการของ IDS สอดคล้องกับมุมมองของ ผศ.ดร. เดี่ยว ที่อธิบายว่าในช่วงเริ่มต้นของการทำ Digital Transformation ก่อนไปสู่เรื่องเทคโนโลยี ต้องชวนคนในองค์กรทั้งมองให้เห็นภาพตรงกันว่าต้องการทำ Digital Transformation เพื่อไปสู่เป้าหมายอะไร จากนั้นจึงวิเคราะห์ช่องว่างในการไปสู่เป้าหมาย แล้วจึงเริ่มต้นทำ Digital Transformation

IDS จัดลำดับความสำคัญของการ Digital Transformation ใน 3 เสต็ป โดยเริ่มจาก คน (People) กระบวนการ (Process) และท้ายที่สุด คือ เทคโนโลยี (Technology)

ในช่วงแรก IDS เริ่มต้นวางระบบเรื่อง Internal Environment ทั้งหมดขององค์กร ทำการออกแบบ (Design) และพัฒนาทรัพยากรบุคคลและกระบวนการ (People & Process) ตามลำดับ โดยมุ่งเน้นในการพัฒนาการทำงานใน 4 ด้านหลัก ได้แก่

Improve Internal Efficiencies
- Reduce waste, reduce cost, improve lead times
Improve Asset Utilization
- Minimize working capital, improve cash flows
Improve Sales Conversion
- Minimize lost opportunities, improve conversion rates
Improve Accountability
- Clearly defined roles, job and process alignment

คุณนัธทวัฒน์ กล่าวว่า “คน” เป็นหัวใจหลักสำคัญ เพราะ IDS ขับเคลื่อนด้วยคนทุกคนในองค์กร เป็นหนึ่งปัจจัยความสำเร็จของการทำ Digital Transformation แนวคิด (Mindset) ของคนในองค์กรให้ตระหนักว่าคุณคือส่วนหนึ่งขององค์กร เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญที่ต้องสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในแต่ละส่วนงาน อีกทั้ง IDS เป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจเป็นเครือข่าย 9 ประเทศในภูมิภาคเอเชีย ซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันไป ความท้าทาย คือ การประสานแนวคิดการทำงานให้เป็นหนึ่งเดียว

หลังจากนั้นจึงเข้าสู่เสต็ปของการใช้เทคโนโลยี (Implementation และ Transform) โดยปรับระบบบริหารจัดการทรัพยากรภายในองค์กร (Enterprise Resource Planning: ERP) จาก Microsotf Dynamics AX มาเป็น Microsotf Dynamics 365 และแอปพลิเคชันอื่น ๆ ที่อยู่ใน Ecosystem เดียวกันเพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพในการวิเคราะห์ข้อมูล รวมถึงพัฒนาระบบจัดการคลังสินค้า (Warehouse Manangement System) เวอร์ชัน 1.0 (WMS 1.0) ที่มีความยืดหยุ่นในการกำหนดรูปแบบคลังสินค้าตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพและความแม่นยำของคลังสินค้าที่เหมาะสมที่สุด

IDS ไม่ได้เลือกใช้เทคโนโลยีที่ราคา แต่เลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด และต้องวัดผลได้ว่าใช้ได้อย่างมีคุณค่ามากพอหรือยัง ปัญหาที่พบได้บ่อยสำหรับการทำ Digital Transformation ในประเทศไทย คือ “การอยากได้เทคโนโลยี โดยที่ยังไม่รู้ว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจากมัน” คุณนัธทวัฒน์ กล่าวเสริม

การเลือกใช้เทคโนโลยีของ IDS ถึงใช้หลักการ Agile บนพื้นฐานของสากล ต้องมีการสื่อสารพูดคุยกับบริษัทเครือข่ายทั้ง 9 ประเทศ เพื่อให้ได้ซอฟต์แวร์ที่ทุกประเทศใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งแน่นอนว่ามันอาจไม่ตอบโจทย์สมบูรณ์ 100% ขึ้นอยู่กับการออกแบบเพิ่มเติมของแต่ละประเทศ แต่คุณนัธทวัฒน์มองว่า “ความไม่ perfect เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องยอมรับ ถ้าเกิดคุณต้องการให้ perfect ตั้งแต่เริ่มต้น จะไม่ทันการกับสถานการณ์ที่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” จึงมีการพัฒนา WMS 2.0 ที่เน้นตอบโจทย์เรื่องความรวดเร็ว (Speed) เนื่องจากสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ยอดขายของบริษัทเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้ IDS ต้องเร่งแก้ไขปัญหาต่างๆและปรับกลยุทธิ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

Mindset อุปสรรคขัดขวางการไปสู่ Digital Transformation

หากพูดถึงอุปสรรค์ของการทำ Digital Transformation หลายคนอาจคิดว่าเป็นเรื่องของ Technogy แต่แท้จริงแล้ว Mindset ของคนในองค์กรนี่แหละที่สามารถขัดขวางการทำ Digital Transformation ได้ ผศ.ดร.เดี่ยว อธิบายว่า Framework การไปสู่ Digital Transformation ที่มีคุณภาพ ต้องเริ่มต้นจากการสร้าง Awareness Mindset

กลยุทธ์ในการสื่อสารขององค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องต้องสัมพันธ์ไปกับการ Digital transformation (DX) ไม่ฉะนั้นจะกลายเป็น เปลี่ยนแปลงในระดับบริหาร (Top Management) เท่านั้นความท้าทายจึงตกอยู่ที่ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) ที่ใกล้ชิดกลุ่มคนระดับปฏิบัติการมากกว่าจะสื่อสารอย่างไรให้เกิดการมีส่วนร่วมและสอดคล้องไปกับทิศทางการ Digital Transformation ขององค์กร

นอกจากนี้กลไกการเก็บคนเก่งไว้ในองค์กร (Talent Management) เป็นอีกหนึ่งสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำ นอกเหนือจากการยกระดับความสามารถในภาพรวม โดยต้องมีกลไกในการรักษาและโปรโมตคนเก่งในองค์กร ซึ่งกลไกนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้จากองค์กรไม่มี Digital HR ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ทำงานบนพื้นฐานของข้อมูล (evidence-based assessment) ว่าพนักงานหนึ่งคนสร้างมูลค่าอะไรให้กับบริษัท มากกว่าการสอบถามจากผู้บังคับบัญชา

ในมุมมองของ คุณนัธทวัฒน์ กล่าวว่า ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) คือ สะพานเชื่อม ระหว่างผู้บริหารและระดับปฏิบัติการ เมื่อ Digital Transformation เป็นเรื่องของทุกคนในองค์กรต้องเข้ามามีส่วนร่วม

“การทำ Digital Transformation เราไม่ได้ทำone to all แต่เรา all for one IDS เรา goal ตัวเดียวกัน โดยทุกคนในองค์กรสร้างมันขึ้นมาร่วมกัน ดังนั้นหากยังใช้คน ๆ เดิม Mindset เหมือนเดิม คุณจะได้ผลลัพธ์เดิม สิ่งที่ IDS คิดมากกว่านั้น คือ การนำกลุ่มพนักงานที่เป็น talent ในแต่ละประเทศผ่านการทำ workshop แล้วมาทำงานร่วมกันซึ่งจะสามารถสร้างความแตกต่างและ Impact มหาศาลต่อธุรกิจ” คุณนัธทวัฒน์ อธิบาย

ตัวอย่างการทำ Digital Transformation: Smart Warehouse ราคาเข้าถึงได้

ในปัจจุบันที่อุตสาหกรรมไทยกำลังค่อย ๆ ขยับปรับตัวไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 ผลสำรวจของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีพบว่ากว่า 95% ของคลังสินค้าโรงงานทั่วประเทศยังใช้แรงงานคนเป็นหลัก ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหากับสินค้า ไม่ว่าจะเป็น การสูญหาย สูญเสีย การมีสินค้ามากเกินไป รวมถึงกระบวนการการทำงานซ้ำซ้อน

รศ.ดร. ราชวดี ศิลาพันธ์ ภาควิชาวิศวกรรมอิเล็กทรอนิกส์และโทรคมนาคม คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี เล่าว่า “เราได้มีการสำรวจคลังสินค้าภายในประเทศพบว่าแต่ละคลังสินค้าล้วนมีธรรมชาติเป็นของตัวเอง เทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่งไม่สามารถตอบโจทย์ได้ทั้งหมด และอีกหนึ่งข้อจำกัดที่พบสำหรับการพัฒนาคลังสินค้า คือเรื่องของ ‘งบประมาณ’ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี จึงมีเป้าหมายในการพัฒนา คลังสินค้าอัจฉริยะ Smart Warehouse ในราคาที่เข้าถึงได้ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ระดับการบริการ และที่สำคัญคือลดความผิดพลาดที่เกิดจากมนุษย์ให้ได้มากที่สุด’”

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี ร่วมกับ บริษัท อาซาฮี-ไทย อัลลอย จำกัด จึงขอรับทุนจากสำนักงานการวิจัยแห่งชาติ (วช.) เพื่อออกแบบ Smart Warehouse Solution บนพื้นฐานของเทคโนโลยีไอโอที (IoT) ด้วยมูลค่า 7 ล้านบาท ซึ่งต่างจากระบบ Automated Storage/Retrieval (AS/RS) ที่ใช้ทุน 100 ล้านบาทในการพัฒนา’

รศ.ดร.ราชวดี อธิบายว่า Smart Warehouse ใช้ RFID System โดยการติด Tag (แท็ก) ที่ พาเลท (Pallet) และชั้นวางสินค้า แล้วใช้ RFID Reader ติดอยู่กับ Smart Handlift และ Smart Stacker อ่านข้อมูลของแท็กที่อยู่บนพาเลท หรือ สินค้า ร่วมกับ Load cell ที่ติดตั้งบริเวณงาของ Handlift เพื่อชั่งน้ำหนักของสินค้าและนับจำนวน ข้อมูลจาก RFID ถูกดึงเข้าสู่กล่องควบคุม ทำการประมวลผลเบื้องต้น แล้วส่งผ่านเครือข่ายไร้สายไปที่เซิร์ฟเวอร์ (Server) สำหรับการประมวลผลให้กับนักพัฒนาและพนักงานต่อไป

พร้อมด้วย Web Application ให้พนักงานตรวจสอบสถานะของคลังสินค้า ยกตัวอย่าง เมื่อระบบจะแสดงเส้นทางของการนำสินค้าไปเก็บ พร้อมการแจ้งเตือนความเรียบร้อยของการจัดเก็บสินค้า หากจัดเก็บไม่ถูกต้อง ระบบจะแจ้งเตือนและแสดงเส้นทางที่จะไปยังตำแหน่งที่ถูกต้อง หรือ การหยิบแบบเจาะจงจำนวน ไม่หยิบทั้งหมดบนพาเลท ระบบการชั่งน้ำหนักเพื่อนับจำนวน เมื่อครบแล้วจะแจ้งเตือน หากไม่ถูกต้องจะระบบจะแจ้งให้หยิบเพิ่ม เป็นต้น

เมื่อทำการวัดผล KPI 4 ตัว ได้แก่ Cycle time, Workload of operator, Productivity of operator และ Quality โดยแบ่งตามกิจกรรมในคลังสินค้าโดยเทียบกับระบบคลังสินค้าปกติที่ใช้แรงงานมนุษย์ พบว่า ภาพรวมมีคุณภาพที่เพิ่มขึ้น และ ระยะเวลาการทำงานลดลงในทุก ๆ มิติกิจกรรม เพราะภาระของงานเอกสารหายไปทั้งหมด สามารถที่จะวาง ย้าย สินค้าได้อย่างถูกต้องทั้งตำแหน่งและจำนวน เว้นแต่ในส่วนรับสินค้าเข้าที่ระบบยังไม่สามารถเชื่อมต่อกับ ERP ของบริษัทได้ ทำให้ต้องใช้เวลาเพิ่ม และพนักงานมีภาระงานเพิ่มในการอัปโหลดและดาวน์โหลดข้อมูลในแต่ละวัน

“ข้อดีของระบบ คือ ในทุก ๆ กระบวนการที่เกิดขึ้นเราใช้มนุษย์น้อยที่สุด โดยมีระบบอัตโนมัติในการตรวจจับตำแหน่ง ตรวจจับพาเลท จับคู่ ตรวจสอบสินค้า พนักงานมีหน้าเพียงแค่เคลื่อนย้าย Smart Handlift และ Smart Stacker และยกสินค้า” รศ.ดร.ราชวดี กล่าวทิ้งท้าย

Digital Lean Manufacturing System and Logistic Management

แนวคิด Lean มักเป็นองค์ประกอบสำคัญในการทำ Digital Transformation โดยกระบวนการ Lean ในญี่ปุ่นนั้นเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ และมีแนวคิดคล้าย ๆ กับการทำ Digital Transformation ตามที่ได้อธิปรายไว้ข้างต้น คือ การกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนก่อนลงทุนเทคโนโลยี

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ วิฐิณัฐ ภัคพรหมินทร์ คณบดีคณะบริหารธุรกิจและผู้อำนวยการหลักสูตรการจัดการระบบการผลิตแบบลีน คณะบริหารธุรกิจ สถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น อธิบายว่า Lean เป็นกระบวนการลดความสูญเปล่า (Waste) ในกระบวนการทำงาน ซึ่งในประเทศญี่ปุ่นแบ่ง ความสูญเปล่า (waste) ออกเป็น MUDA หมายถึง ความสูญเปล่าในกระบวนการ (Waste) MURI หมายถึง การทำงานเกินกำลังของคน เครื่องจักร และอุปกรณ์ (Overburden) MURA หมายถึง ความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นในกระบวนการ (Unevenness) หากองค์กรสามารถกำจัด 3 ความสูญเปล่านี้ได้ กำไรจะเพิ่มขึ้นแน่นอน

กระบวนการลดความสูญเปล่า(Waste) ในยุค 4.0 องค์กรส่งเสริม SME ในประเทศญี่ปุ่น จะไม่ใช้วิธีการลงทุน ซื้อ ซอฟแวร์ต่างๆที่มีราคาแพงมาใช้งานแต่เริ่มจาก หลักการของ Small Start เริ่มต้นแบบstep by step การพัฒนาคนไปพร้อมกับการพัฒนาเทคโนโลยีโดยหลักสำคัญการแก้ปัญหาที่ตรงจุด

โดยใช้เครื่องมือที่เรียกว่าSmart Monodzukuri มีหลักการดังนี้คือ As-is model/5 Why/To-be และTo-do ในการวิเคราะห์ปัญหา การจำลองภาพเหตุการณ์ของปัญหา เพื่อค้นหารากเหง้าปัญหาที่แท้จริง และจัดกลุ่มลำดับปัญหาที่จะต้องแก้ไขปัญหาอย่างเร่งด่วนโดยใช้การประยุกต์ใช้Digital LeanTechnology หรือ IoTอย่างง่ายและเหมาะสมกับการแก้ไข ปัญหาต่างๆ อย่างตรงจุดและการพัฒนาคนกับพัฒนางานควบคู่กัน อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ วิฐิณัฐ ยังได้แนะนำผลงานจากศูนย์ความรู้และถ่ายทอดเทคโนโลยีเฉพาะด้านระบบการผลิตแบบ Digital Lean และการจัดการโลจิสติกส์ เช่น

E-Kanban Training Simulation โปรแกรมสำหรับการฝึกปฏิบัติในการบริหารจัดการระบบการผลิตแบบ TPS ด้วยการประยุกต์ใช้ระบบ Digital เทคโนโลยี ในการควบคุมการสั่งผลิตด้วยอิเล็กทรอนิกส์ Kanban หรือ E-Kanban เพื่อให้บรรลุผลการผลิตแบบ Just in Time

Lean Manufacturing Software (LMS) โปรแกรมมุ่งสู่ระบบการบริหารจัดการสายการผลิตแบบ Smart Lean Manufacturing โดยอ้างอิงจากหลักการระบบการผลิตแบบ TPS ด้วยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี Digital ในการบริหารจัดการสู่ระบบ Just In Time ที่ยกระดับศักยภาพขององค์กรที่สูงขึ้นด้วย Industry 4.0 ด้านการวางแผนและควบคุมการสั่งผลิตแบบอัตโนมัติด้วย Real-Time monitoring จนถึงระดับปฏิบัติการ Shop floor ตลอดทั้ง Supply Chain ด้วยระบบ e-kanban และรูปแบบการสั่งผลิตต่างๆ เป็นต้น

เกี่ยวกับศูนย์ความรู้และถ่ายทอดเทคโนโลยีเฉพาะด้าน (Center of Technology Transfer: CoTT): มหาวิทยาลัยคู่ความร่วมมือ และศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน (SMC) เนคเทค สวทช. ได้จัดตั้ง CoTT ขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อร่วมกันยกระดับความร่วมมือทางวิจัยและวิชาการ ขับเคลื่อนงานวิจัยและพัฒนาสู่การใช้ประโยชน์ รวมทั้งสร้างศักยภาพให้ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมไทย สู่ Industry 4.0 ร่วมกัน

โดยมี CoTT เน้น 3 ด้าน ประกอบด้วย

1.CoTT ด้านคลังสินค้าอัจฉริยะ
หัวหน้าศูนย์ คือ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.กานดา บุญโสธรสถิตย์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
ร่วมกับ ดร. กมล เขมะรังษี กลุ่มวิจัยการสื่อสารและเครือข่าย (CNWRG) เนคเทค สวทช.

2.CoTT ด้านระบบการผลิตแบบ Digital Lean และการจัดการโลจิสติกส์
หัวหน้าศูนย์ คือ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ วิฐิณัฐ ภัคพรหมินทร์ สถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น
ร่วมกับ ดร. ธนกร ตันธนวัฒน์ ทีมระบบไซเบอร์-กายภาพ (CPS) เนคเทค สวทช.

3. CoTT ด้านระบบการผลิตแบบชาญฉลาด
ห้วหน้าศูนย์ คือ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.เดี่ยว กุลพิรักษ์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีที่มีความร่วมมือ ร่วมกับ ดร.กุลชาติ มีทรัพย์หลาก ทีมระบบไซเบอร์-กายภาพ (CPS) กลุ่มวิจัยไอโอทีและระบบอัตโนมัติสำหรับงานอุตสาหกรรม (IIARG) เนคเทค สวทช.